下午看到這個消息后，雷軍我和雷軍私下做了一些溝通交流，小米給我的做次組織一個感覺是小米從 12 個人開始發(fā)展到現(xiàn)在近兩萬人，怎么讓組織內(nèi)部的架構(gòu)協(xié)同性和管理、工作效率更高，對話調(diào)整是雷軍雷軍最近一段時間關(guān)注的核心問題，也對接下來小米繼續(xù)高速、小米健康的做次組織發(fā)展具有重要意義。雷軍在小米上市之后，架構(gòu)能第一時間著手去解決組織架構(gòu)的問題，還是對我挺有啟發(fā)的。
可能很多人觀察小米，更關(guān)注的深圳高端美女上門外圍上門外圍女（微信189-4469-7302）提供全球及一二線城市兼職美女上門外圍上門外圍女是它的市場份額以及它又開拓了哪些新的業(yè)務(wù)線，但作為一家公司，除了具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，它其實還有組織層面的事情需要解決。對于這一點，我在幾年前創(chuàng)業(yè)之后更是深有感受，組織是一個非常神奇的東西，一個好的組織能夠凝聚人心，也能讓人在里面做起事來事半功倍。
過去8年，小米已經(jīng)證明了自己在產(chǎn)品、模式和思維上的成功，接下來，它也需要在組織架構(gòu)上去不斷優(yōu)化和迭代。雷軍是一個很好的產(chǎn)品經(jīng)理，如果把組織也看成一個產(chǎn)品的話，他這次相當于是又在重新進行一次‘產(chǎn)品定義’。
這個私下交流里的不少內(nèi)容，我覺得能幫助外界理解這次調(diào)整的背景，所以經(jīng)過雷軍的允許，下面附上了我們交流的一些內(nèi)容，我稍微做了些刪減和整理。
圖為 2017 年 1 月 雷軍在極客公園創(chuàng)新大會上參加‘鵬友說’訪談
張鵬：你這次組織架構(gòu)調(diào)整的想法什么時候開始的？在上市前？
雷軍：其實還更早些。你記得 2016 年我親自管手機業(yè)務(wù)時吧，那時候就做了提拔年輕干部的組織管理嘗試，后來我們在銷售與服務(wù)部進一步做競聘選拔的試點，結(jié)果非常成功，可以說是我們 2017 年奇跡逆轉(zhuǎn)的核心支撐力。這個過程中，這次組織架構(gòu)的思路就逐漸成型。應(yīng)該是在去年底，我就開始跟劉德、王川他們聊了，上市后又集中反復(fù)討論了 2 個多月，這個系統(tǒng)性調(diào)整方案最終就定了。
張鵬：感覺現(xiàn)在確實架構(gòu)清晰了，但也多了不少條線啊，而且你這下要面對一大批直接向你匯報的‘年輕人’，從創(chuàng)始伙伴到一群新生代，會不會增加你的管理成本？壓力會不會更大啊？
雷軍：其實正好相反。這次調(diào)整的基本思路，首先是加強總部職能，合伙人回到集團，從戰(zhàn)略和管理層面為年輕管理者引路護航。王川、劉德帶領(lǐng)的參謀部、組織部的工作，就是協(xié)助我制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行，還要做好核心人才培養(yǎng)和管理。我其實這次首先想的是，如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經(jīng)驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦也不是我一個人。
大腦強了，你還要保持持續(xù)的肌肉力量。必須把一線業(yè)務(wù)陣地交給年輕人，讓年輕人才像創(chuàng)業(yè)初期一樣涌現(xiàn)出來建功立業(yè)，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊交接的長效機制。
張鵬：看了你宣布架構(gòu)調(diào)整的描述，加上你這么說，那組織部和參謀部算是強力部門嗎？
雷軍：當然是特別強力的部門。不夠強力就幫不到我了（笑）。過去是我就是一個光桿司令扛總部職能，現(xiàn)在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。你肯定也知道過去我真是累得不得了，不過我愿意來承擔。但接下來的情況是，就算我再勤奮，可能也不夠了。我得有足夠強的人和團隊來幫我。
張鵬：看來你以后會輕松些？
雷軍：應(yīng)該會輕松些吧。這樣對于一些集團重要戰(zhàn)略方向，我才有更充足的時間思考。如果還不能輕松點，我會懷疑參謀部、組織部他們做得不夠好。
張鵬：組織架構(gòu)調(diào)整后面還會繼續(xù)嗎？
雷軍：會。這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000 人，這次調(diào)整才涉及原來的四個部門（MIUI、互娛、生態(tài)鏈、電視）的 4700 多名員工。手機部、銷售與服務(wù)部只是接收了一些分拆出來的團隊，并不在這次調(diào)整范圍內(nèi)。
張鵬：也就是說目前開始的組織架構(gòu)調(diào)整會是一個長期進行的過程？
雷軍：可以這么理解。未來 2 年內(nèi)，小米肯定還會陸續(xù)進行一系列調(diào)整和優(yōu)化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調(diào)整？這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。比如我們的總裁林斌，他之前帶領(lǐng)小米網(wǎng)，去年年底開始接手手機部，目前還在不斷優(yōu)化手機部內(nèi)部的架構(gòu)。
張鵬：一開始兩千人的公司和現(xiàn)在兩萬人的公司，你覺得會有什么不同？有沒有總結(jié)下？
雷軍：客觀地說，早期的小米，我們的打法有點像游擊隊，或者特戰(zhàn)隊，創(chuàng)造了很多奇跡，鍛煉了一批非常優(yōu)秀的干部，這是我們非常珍貴的財富。
但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運動戰(zhàn)、能打相持戰(zhàn)，更要能打大兵團作戰(zhàn)，我們就必須要從‘游擊隊’變成正規(guī)軍、集團軍。
怎么辦？既然是持續(xù)打仗，我們就得學(xué)習(xí)數(shù)千年來人類戰(zhàn)爭史的智慧，我們要有制訂作戰(zhàn)計劃的參謀體系和有力的組織保障體系。
所以，我們要增強總部的‘大腦’能力和地位。人才要優(yōu)先集團總部建設(shè)，經(jīng)驗豐富、年富力強的核心高管要集中在總部工作，參謀部、組織部由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人掛帥，在管核心業(yè)務(wù)和人才方面協(xié)助我。
在一線，小米要保持銳氣、闖勁和創(chuàng)新能力，我們要像創(chuàng)業(yè)最初期，著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，建立更有活力，更有進取心的各級前線指揮團隊。
張鵬：10 多個業(yè)務(wù)骨干一下子提升為一線部門總經(jīng)理，真的不會存在一些風(fēng)險嗎？
雷軍：我跟你說，對于這批年輕干部群體，我對他們非常有信心。這一批年輕人非常優(yōu)秀，80 后占大多數(shù)，在小米帶領(lǐng)團隊都是立過戰(zhàn)功的，而且對小米有著罕見的忠誠。人才其實是信出來的，你不相信，不讓他試，就永遠不知道到底行不行，也成不了真正的大才。
張鵬：真的發(fā)現(xiàn)你最近思考了很多和組織相關(guān)的問題啊。之前你給我的印象一直是更多思考產(chǎn)品和戰(zhàn)略，看來不同階段思考的問題確實是會不一樣。
雷軍：我們必須要認真思考組織問題。過去 8 年里取得了非常了不起的成績，但是繼續(xù)靠游擊隊會有大問題。今天我們有近兩萬人的規(guī)模，未來團隊還會繼續(xù)擴大，建設(shè)不好組織體系就是風(fēng)險管控遠遠不足，這事關(guān)企業(yè)的生死存亡。
以下為雷軍內(nèi)部郵件：
