從過去的從搶電商與實體店搶蛋糕，到當前家電企業開始積極介入，蛋糕到體電企謀求推動線上電商與線下實體店的化融合家何實重慶渝中小姐姐包夜vx《192-1819-1410》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達一體化融合。那么，從搶家電企業到底如何實現線下與線上的蛋糕到體電企一體化融合發展，而眾多的化融合家何實家電實體店又如何彌補自身短板，建立起與電商同臺較量的從搶能力與水平?看看專業人士怎么說?
 
　　到底什么才是電商? 在一般消費者的眼里，電商就是蛋糕到體電企將產品放在網上展示，來達成交易。化融合家何實但是從搶如果企業這樣理解電商，格局就不夠了。蛋糕到體電企
 

　　企業層級的從搶電商定義應該是以互聯網技術為工具，來改革和完善商品和服務的蛋糕到體電企價值流通過程的一種方法論。對于企業來講，化融合家何實跟電商平臺合作，與企業自己做電商是不同的概念。家電企業做電商應該是戰略層面的考量，必須把企業、渠道經銷商、電商平臺、用戶都納入進來才算一個完整的電商閉環，也才能夠實現持續的重慶渝中小姐姐包夜vx《192-1819-1410》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達發展。
 
　　寧愿沖擊實體店，家電企業也要做電商?
 
　　傳統的家電實體店等經銷商們，要想不被企業與用戶拋棄，就要先弄明白企業為什么寧愿沖擊線下渠道商實體店們的利益，也要與電商平臺合作的初衷。在我看來，隱藏在家電企業力推電商的原因，主要有三個方面的因素考量：
 
　　品牌推廣：

　　如果一個消費者，在網上瀏覽購物的時候，看到的都是家電企業競爭對手的產品圖片，那么無形中這個品牌形象會占據消費者的心智，就可能與其達成交易。你不去露臉，對手就占領這個地方了。
 
　　很多的家電品牌在第三方或者自建電商平臺上的收支差額是負數，但是為什么還要做呢?就是考慮到存在感的原因。這些面對精準客戶群，花在平臺上的費用，其性價比肯定高過在央視等地方投放廣告這種漫天撒網的方法。傳統的廣告投放費用可能有50%是不知道浪費在哪里的，在電商平臺刷存在感的方式就也許只有25%的浪費。
 
　　消費者分析：

　　作為一家成熟的家電企業，永遠要關注產品用戶，關注潛在消費者。今天的中國處在一個產品升級和消費行為快速升級迭代的通道之中。70后、80后、90后購物時都不再唯價格論、唯功能論，而是有更多因素的考量。用戶群體本身的需求多元化與分化也很顯著。所以，電商平臺作為一個目前最有效的企業與用戶溝通的渠道，企業如果不在這個平臺上，跟你的用戶做直接的交流，不對用戶消費行為進行分析，那就很有可能會丟掉未來的客戶。
 
　　市場份額的搶奪。再偉大的企業，再有情懷的企業家，也要通過一個個產品的銷售利潤來維持企業的發展。商業情懷可以在天上，生意成交一定要在地上。電商平臺上現在有著近6億的從存量市場轉移過來，有確切的現實或潛在需求，對于企業來講，這個含金量很高的精準用戶群體，誰都不敢忽視。
 
　　雖然家電行業網上的銷售與實體渠道的銷售占比，目前并沒有足夠大。但這也是一塊絕對不能放棄的戰略級市場，對手在這個存量轉移市場里掙到了一塊錢，就相當于你虧了兩塊錢。特別是在當前經濟形勢不好的情況下，所有企業更是不能輕易放棄線上電商。
 
　　當然家電企業在與電商平臺合作的過程中，肯定也在思考一些潛在的風險。比如說，企業肯定也不會全身心的投入到與電商平臺的合作中，其原因不言而明。企業也在打造自己的電商平臺，還在發展線下的實體店，就是為了建立戰略上的平衡和策略上的多條腿走路。
 
　　說線下線下一體化是趨勢，家電企業如何打通?
 
　　當前，所有家電企業都已經非常清楚地認識到，打通線上與線下渠道，謀求一體化發展是未來的必經之路和必然趨勢。但是對于到底如何打通線下與線下平臺的資源，卻考驗著眾多家電企業的商業智慧和戰略布局。
 
　　在我看來，打通線下與線下，關鍵要抓大放小，找到融合點和差異點，真正謀求將線下資源與線上資源的有效對接，而不是完全融合。
 
　　首先，價格應該保持相對統一。

　　從客觀角度看，固然網上那種低毛利的價格競爭太激烈，無法持續，不過實體零售店賣得太貴也不正常。不是說零售店的毛利太高，而是其進貨成本跟運營成本都比較高，導致終端價格必須要高才能維持家電實體店的生存。其實，現在天貓、京東等平臺，大部分的產品價格已經與實體店的零售價格相差不太大，因為電商平臺的運營成本也增加了。所以企業應該對電商平臺的供應鏈價格體系有所約束，不至于經常性的沖擊線下渠道商和實體店的價格體系。
 
　　其次，要提高經營效率。

　　最重要的一點是降低線下渠道零售商們的進貨成本。如何降低呢?唯一的方法就是提高經營效率。不可避免地要砍掉一些中介作用的代理商，或者將代理商的經營職能轉化。時代的進步肯定會淘汰一些落后的生產力，這個是趨勢而不是靠運營者的聰明才智可以避免的。以前我們為什么要發展那么多層級的代理商，那是因為過去20、30年，中國的物流基礎設施不發達、企業獲取第一手消費者信息困難、單個企業的體量規模小、各地的商貿保護主義氛圍濃厚、企業融資困難、市場人員管理難度、所有的這些逼得我們的企業面對全國市場時，不得不借助各地的經銷商體系。
 
　　但是現在中國的整個經濟狀況發生了巨大的變化，原來制約企業發展的很多因素現在都消失了，比如說物流，原來企業需要依靠代理商做干線及支線物流，現在的物流體系已經發達到可以讓企業直接與零售門店進行溝通交流了。比如說海爾日日順、美的安物等，都在建立和打通家電行業的廠家與零售商的直接交易平臺。市場外部的環境在變化，家電企業如果還刻舟求劍的話，企業和代理商經銷商都真的很危險。
 
　　再者，就是價值流程優化與重構。

　　即便在人人都談互聯網的環境下，傳統家電產業的商業本質并沒有變，那就是商品價值的流通。只是在原來的經濟條件下，我們的商品價值流通有著很多的暗礁，互聯網把它們暴露出來了。我們現在需要做的只是如何利用互聯網來避開或者移開這些暗礁而已。
 
　　所以家電企業應該利用互聯網各種工具將傳統的商品、信息、物流、服務等運營模式進行成本優化、效率改善、服務提升等方面的重構，包含組織重構和流程重構。經銷商如何參與這些重構呢?主要著重在物流和服務這兩點上。對于在全國已有成熟銷售網絡及服務網點的成熟品牌企業，應該將散布的優質網點進行整合。以企業為運營核心，整合成一個集庫存信息、訂單處理、物流路徑計算的大協同平臺，線下的零售門店就相當于是一個功能細胞，受企業這個大腦的統一控制。
 
　　當然這種思路的運作，從技術上流程上講不是很難，雖然會受到部分代理商的阻力，但是最大、最關鍵的癥結點在于商品價格的二元化(也就是利益分配的二元化)。當經銷商的進貨價格還高于電商零售價格時，這種在一個平臺上的協同就會坍塌失效。所以價格的相對統一是邁不過去的坎。價格的差異在于規模運營的效率問題。
 
　　簡單舉個例子說明下，假設從四川的某個農村發一份文件快遞到上海，可能只要付出10塊錢，但是要把這個文件送到5公里遠的相鄰村，10塊錢反而可能就不夠了。
 
　　有了電商，實體店未來的商業價值和地位怎么變?
 
　　當電商越來越強大，而線上實體店的生活空間和地位也就越來越尷尬。特別是最近幾年以來，大量的線下實體店，特別是在大連鎖的門店紛紛關閉。那么如何定義在互聯網時代，家電實體店的商業價值和行業地位呢?
 
　　在我看來，即便放在企業大的電商化發展過程中，實體零售店依然有兩個方面的優勢不會減弱。即配送的及時性和服務的當面性。
 
　　京東上面的商品有毛利，但公司是虧錢的，因為物流特別是到家物流成本太高了，在物流的密度沒有到達盈利臨界點時，虧錢將持續，這也是為什么京東要發展如廣場舞大媽送貨之類的眾包物流。
 
　　可以斷定，不單只是家電企業，電商平臺將來也會出現整合零售店的動作出來。在最后一公里的環節上，不管是電商平臺還是家電企業都肯定不會放棄的，而只會有越來越多的政策優勢。
 
　　只要經銷商具備了及時配送，質量維修，用戶屬性反饋這些電商平臺做不了的、需要面對面展現的功能屬性后，相信在電商化趨勢下也會活得越來越好，那些送也不送，修也不修，只是起到互聯網也能夠替代的中介作用的那些從業者可以離場了，趁著事情沒有變得更糟前。


 

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